O texto a seguir foi escrito por Jack Zenger e Joseph Folkman para a Harvard Business Review em fevereiro de 2017: https://hbr.org/2017/02/companies-are-bad-at-identifying-high-potential-employees
Um funcionário high potential está geralmente entre os 5% melhores de uma determinada organização. Estas pessoas são consideradas como as mais capazes, mais motivadas e mais prováveis a ascender a posições de responsabilidade e poder. A fim de ajudar estes funcionários a se preparar para funções de liderança de uma forma estruturada e eficaz, as empresas normalmente instituem programas formais para colaboradores de alto potencial (HIPO programs, no original em inglês).
E apesar disso, de acordo com a pesquisa feita por Harvard, mais de 40% dos indivíduos nesses programas podem não pertencer corretamente a eles. A pesquisa coletou informação de 1.964 funcionários vindos de 3 empresas que foram designados como alto potenciais (high potentials), medindo a capacidade de liderança ao usar uma avaliação 360, a qual consistia em feedback do gestor imediato, diversos pares, todos os reportes diretos, além de vários outros indivíduos que foram ex-colegas ou trabalharam 2 níveis abaixo deles. Em média, cada líder recebeu feedback de 13 pessoas.
O trabalho prévio que os pesquisadores de Harvard haviam feito naquelas organizações mostrou que essa técnica de avaliação era altamente correlacionada com o desempenho organizacional, tais como engajamento dos colaboradores, baixo turnover e alta produtividade. Quanto maior a pontuação do líder na avaliação 360, melhor o seu desempenho naquela empresa.
Porém, quando eles observaram os participantes nos programas de alto potencial (ou talento), 12% deles ficaram no quartil inferior de efetividade em liderança. No geral, 42% ficaram abaixo da média. Isto é muito longe dos top 5% aos quais eles teoricamente deveriam pertencer.
Então, como aqueles indivíduos foram escolhidos? O que os pesquisadores de Harvard descobriram foi que, nas 3 empresas pesquisadas, havia quatro características que aqueles indivíduos possuíam:
- Experiência técnica e profissional. Geralmente é dito que a pessoa com mais chance de ser promovida é o melhor engenheiro, químico, programador ou contabilista. Ter conhecimento aprofundado e experiência é um ótimo caminho para que alguém seja notado e valorizado. E é verdade que a experiência técnica de fato importa para gestores. Contudo, é essencial entender que aquilo que fez com que você fosse convidado para festa não é suficiente para te manter na festa. Pessoas que têm muito conhecimento técnico, mas não possuem capacidade de liderança, precisam desenvolvê-la.
- Iniciativa e entrega de resultados. Líderes de nível sênior em uma das organizações não se preocupavam tanto com habilidades de liderança inferiores naqueles subordinados que consistentemente eram auto motivados e produtivos. Talvez isso não seja surpreendente — quando pesquisas de Harvard questionaram mais de 85.000 gestores sobre o que era mais importante para os seus reportes diretos fizessem para ter sucesso, a sua opção número um era “motivação por resultados”. Os resultados, de fato, são importantes, mas às vezes um colaborador movido a resultados deveria permanecer um colaborador movido a resultados e não virar um chefe.
- Honrar consistentemente os prazos. Quando eles dizem “isso será feito”, a coisa de fato é feita. Inevitavelmente, isso cria confiança em um indivíduo e a disposição a desconsiderar aquelas habilidades que não são tão boas assim. Não há nenhum problema com essas habilidades até que uma pessoa é promovida e elas ficam angustiadas com tantas tarefas que elas se comprometeram a cumprir. Pesquisas de Harvard mostram que pessoas que não possuem habilidades de liderança não confiam nos reportes diretos o suficiente para delegar as tarefas ou envolvê-los na sua realização. Isso faz com que eles se afoguem em compromissos.
- Adequação à cultura da organização. Além das habilidades acima, os pesquisadores também identificaram que falsos high potentials (ou falsos talentos) tendem a enfatizar um traço específico muito valorizado pela organização. Uma empresa, por exemplo, colocava um peso muito importante nas pessoas serem agradáveis umas com as outras. Empregados que demonstravam consideração e preocupação com os outros seriam considerados de alto potencial até mesmo se lhes faltasse maiores habilidades de liderança. As outras duas organizações valorizavam pessoas que eram voluntárias em novos programas ou iniciativas. Pessoas com essa atitude eram recompensadas nos programas de alto potencial, mesmo quando elas não eram efetivas em outras partes do trabalho. Prestar atenção ao que é valorizado em uma empresa pode ajudar um indivíduo a ser notado.
A pesquisa também notou que um falso alto potencial tinha deficiência em duas habilidades especiais: visão estratégica e habilidade de motivar os outros. Ao conduzir os seus programas de funcionários com alto potencial, as organizações deveriam buscar por pessoas que mostram sinais destas habilidades (as quais são bastante importantes quando você vai subindo a escada corporativa), e não colocar muita ênfase em coisas como adequação cultural e resultados/performance individuais.
Para as empresas, há inúmeros riscos em preencher o programa de colaboradores de alto potencial com pessoas que, na verdade, não possuem potencial em liderança. Os líderes podem muito bem se iludir ao assumir que têm um pipeline de líderes adequado, quando, na realidade, eles não estão nem na metade do pipeline que eles imaginaram. Pior ainda, a organização pode estar deixando de investir naquelas pessoas que dariam grandes líderes, ainda que elas não sejam o estereótipo de um líder de alto potencial.
A situação tampouco é boa para as pessoas no programa de alto potencial que provavelmente não se darão bem em funções de gestão sênior. Estas pessoas podem assumir que a carreira está indo bem, quando na verdade elas podem estar caminhando em uma direção que não é a mais adequada para elas. Estes membros erroneamente colocados no grupo de talentos ou alto potencial eram geralmente efetivos contribuintes individuais, em que pese não estarem equipados para um cargo gerencial. Estas são pessoas que as organizações querem reter (o que pode ser uma das razões pelas quais elas foram incluídas nesse tipo de programa). Quando as empresas empurram os seus maiores talentos para funções de gestão nas quais eles não irão deslanchar, entretanto, elas estão correndo o risco de perder um talento individual e desmotivando as pessoas que estão reportando a chefes incompetentes – e perdendo estas aqui também.
Mas nem tudo está perdido. As pessoas não qualificadas nos programas de talento que verdadeiramente aspiram a posições sênior na organização devem focar em aprender e praticar as habilidades de liderança necessárias. Os pesquisadores acreditam que funcionários de alto potencial com deficiências de liderança podem, no final das contas, desenvolver excelentes habilidades, mas a maioria daqueles com deficiências não percebem essas falhas. Fazer parte de um programa de talentos mascara as falhas do indivíduo. Assim, tenha um olhar honesto e crítico para identificar aquilo que você necessita aprender.
Com relação aos gerentes conduzindo programas de talentos e selecionando pessoas para fazer parte deles, a pesquisa de Harvard sugere que eles sejam um pouco mais cuidadosos em quem eles escolhem para aqueles programas.
