Este artigo é uma tradução do post do site americano BetterUp com o seguinte título: How to Embrace Constructive Conflict (https://www.betterup.co/constructive-conflict/).

Intuitivamente, a maioria de nós sabe que ter um diálogo honesto e construtivo pode beneficiar os relacionamentos no ambiente de trabalho e os resultados da Organização. Mesmo assim, poucos de nós sabem como efetivamente lidar com esse tema sem ser agressivos.

Para que outros se sintam encorajados a falar, os líderes devem demonstrar confiança em suas próprias habilidades e abraçar ativamente a ideia de conflito construtivo. A fim de fazer isso, você tem de criar um ambiente que é seguro para a tomada de risco interpessoal antes de esperar que as pessoas falem. Esse tipo de ambiente nem sempre se desenvolve organicamente. Então, você vai querer estar atento e conscientemente evitar as potenciais armadilhas ao focar em como você está se mostrando. A pesquisa de Ethan Burris revelou que líderes podem prejudicar os seus esforços em ter pessoas que desafiem o status quo ao conceder avaliações de baixa performance como uma forma de retaliação. Ele também descobriu que líderes com baixa eficácia gerencial têm “menor probabilidade de solicitar inputs, levando a menores níveis de ‘voz dos funcionários’”.

A teoria de aprendizagem social sugere que indivíduos aprendem por meio da observação e da modelagem. Para modelar uma comunicação construtiva e tê-la disseminada na sua organização, você precisa abraçar a vulnerabilidade ao iniciar esse comportamento você mesmo. Muitos de nós têm progredido com sucesso em nossas carreiras ao mesmo tempo em que nos esquivamos dos convites da vulnerabilidade. Mas a que custo? O custo de oportunidade de escolher não compartilhar os nossos pontos de vista pode envolver:

• A perda de contribuição diversificada para a organização e
• A perda de se sentir verdadeiramente valorizado como indivíduo

Aprender a modelar uma comunicação construtiva pode compensar muito, levando à criação de uma cultura mais inclusiva e aberta.

Como eu me sinto com relação a conflitos?

“Eu vivi coisas terríveis na minha vida, sendo que apenas algumas delas realmente aconteceram” (Mark Twain)

Como você se sente quando o seu ponto de visto é desafiado? Para muitas pessoas, isso se parece com conflito. E o conflito pode ser definido e experimentado de diversas maneiras. Um desacordo pode ser confrontado (“eu vou te mostrar”), ou pode ser uma conversa construtiva e com ampla participação (“vamos resolver isso juntos”), ou pode ser um campo de batalha a ser temido e evitado a qualquer custo (“eu não consigo fazer isso”). Como os meus clientes definem conflito normalmente demonstra como eles se envolvem com conflitos. E eu tenho observado que a experiência deles está muito ligada aos seus pensamentos e emoções relacionados a conflito.

O primeiro passo é perguntar a si mesmo: como eu me sinto com relação a conflitos?

Eu vou te mostrar -> Vamos resolver isso juntos -> eu não consigo fazer isso

O próximo passo é descobrir como você chegou lá.

Avalie as suas emoções

“Pesquisa tem mostrado que quanto mais positivos nós nos sentimos, mais flexíveis e criativos nós nos tornamos na forma com que trabalhamos”.

Nós somos feitos de emoções por razões importantes: elas nos fornecem importante informação, mesmo no contexto de relacionamentos no trabalho. Infelizmente, poucos de nós foram ensinados a navegar efetivamente e analisar as nossas emoções como uma ferramenta de negócios.

Quando você reflete sobre situações anteriores nas quais você precisou enfrentar um ponto de vista divergente, qual foi a emoção que mais lhe atingiu?

• Emoções agressivas: desconfiado, ressentido, bravo
• Emoções receptivas positivas: confiante, curioso, otimista
• Emoções evasivas: temeroso, vulnerável, inseguro

O espaço emocional ótimo para uma conversa construtiva está em experimentar emoções receptivas positivas. Pesquisa mostra que quanto mais positivos nós nos sentimos, “mais flexíveis e criativos nós nos tornamos na forma com que trabalhamos”.

Analise a sua história

Nas minhas sessões de coaching, eu descobri que nós fazemos um monte de suposições sobre o que as outras pessoas estão pensando e, depois, nós agimos naquelas suposições como se elas fossem verdades ou fatos. E graças ao viés de negatividade, o nosso cérebro trabalha muito melhor em se fixar nas ameaças do que em ver oportunidades. O Dr. Aaron Beck, o pai da terapia cognitiva, escreveu extensivamente sobre distorções cognitivas, as quais têm um impacto chave em desviar a nossa leitura de uma situação e faz com que acreditemos que aquilo que nós sentimos “deve ser verdade”.

Isso pode ser uma barreira ao interesse dos líderes em se envolver em conversas construtivas. Quando nós tentamos dar sentido a uma situação, nós podemos criar uma história através de uma lente negativa, uma que influencie a nossa experiência de conflito para um dos extremos (“Eu vou te mostrar” ou “Eu não consigo fazer isso”). Você pode ficar surpreso em descobrir que nós criamos os detalhes (percebidos como fatos) sobre a situação que nem mesmo existe. Aqui está um exemplo:

Suposição: “Jane não quer fazer a análise dos dados porque ela não liga para o impacto nos nossos clientes; ela somente quer terminar o projeto a tempo para a sua avaliação de performance que vai ocorrer em breve”.

Verdade: Nós não sabemos a razão de Jane discordar de fazer a análise dos dados porque nós nunca perguntamos para ela.

Ao buscar entender o seu estado emocional, avalie quais pensamentos estão se passando em sua mente com relação à situação. Eu geralmente sugiro para os meus clientes que eles escrevam os seus pensamentos em um pedaço de papel. As palavras parecem ter mais insight quando nós as tiramos das nossas mentes.

Os nossos pensamentos criam a nossa experiência atual, mas pensamentos são apenas pensamentos – eles não são necessariamente fatos ou a verdade. As 4 questões de Katie Byron são ótimas para testar o nosso pensamento potencialmente equivocado. Eu sugeriria trabalhar estas quatro questões para cada um dos pensamentos que você listou.

• Isso é verdade?
• Você consegue saber com certeza que isso é verdade?
• Como você reagiu quando acreditou nesse pensamento?
• Como você estaria sem esse pensamento?

“Se você muda a forma como olha as coisas, as coisas que você olha mudam” (Wayne Dyer).

Alguns de nós também fazemos suposições sobre como somos merecedores como pessoas a fim de contribuir para a conversa. Como resultado, o nosso diálogo interno pode transmitir inseguranças que nos impedem de falar. “Eu não sou um membro digno da equipe para desafiar o status quo” ou “quem sou eu para atrapalhar o plano?”. Nesse caso, pode ser útil olhar para fora de si. Eu percebo que aqueles indivíduos paralisados em falar consigo mesmos podem falar ferozmente no lugar de outros. Pergunte a si mesmo – dentre as pessoas com que me preocupo, quem mais está sendo impactado? Se os seus colegas de equipe estão igualmente se sentindo angustiados em assumir um novo projeto, você pode encontrar a coragem por meio deles para expressar as suas preocupações e contribuir para achar uma melhor solução.

Pense em ganha-ganha

O nosso estado de espírito é fundamental para mudar as conversas de uma situação de confronto para construção. Além de auxiliar os meus clientes a participar de conversas com uma intenção positiva, eu os encorajo a escolher uma mentalidade de ganha-ganha. Há quatro estratégias comuns de negociação, as quais eu relaciono para as mentes conflitivas:

• “Eu vou te mostrar” = Você perde, eles ganham ou você ganha, eles perdem, onde um dos participantes quer vencer a qualquer custo, em detrimento do relacionamento de trabalho
• “Eu não consigo fazer isso” = Você perde, eles perdem. Se nós escolhemos evitar conflitos ou compartilhar as nossas visões divergentes sobre algo, você perde em ter as suas necessidades atendidas e todos nós perdemos em diversidade de perspectiva.
• “Vamos resolver isso juntos” = ganha-ganha. Essa situação é onde nós queremos estar. “O objetivo de negociações (ou mentalidades) ganha-ganha é encontrar a solução que é aceitável para ambas as partes, e deixa ambas as partes sentindo que elas venceram, de alguma forma, depois do evento (discussão)”.

Resultados ganha-ganha são atingidos quando nós acreditamos na sua possibilidade e são melhor navegados quando nós já chegamos preparados. Fred Kofman recomenda entrar em uma conversa com a BATNA, isto é, Best Alternative To a Negotiated Agreement (Melhor Alternativa Para Um Acordo Negociado). Ter um entendimento claro do seu BATNA é chave, mas Fred diz que você deve sempre estar trabalhando para melhorá-lo.

Ao avançar em uma conversa construtiva, tente pensar em vários resultados possíveis que atendam às suas necessidades e interesses, assim como aqueles da outra parte. Pergunte a si mesmo: “O que mais me ajudaria a me sentir mais alinhado ou mais confortável com essa situação?”.

Modele comportamentos desejados

Depois que você investiu tempo para avaliar a si mesmo e fez a lição de casa para preparar uma tática de ganha-ganha, defina um modelo exemplar de comportamentos positivos em que você acredita e que te levará a uma conversa construtiva.

• Engajamento respeitoso – engaje de uma forma que transmita valor e apreciação pelos outros.
• Confiança – se expresse de uma maneira que mostre às pessoas que você acredita que elas se importam, são importantes e irão atender as suas expectativas com o melhor das suas habilidades.

Se a qualquer momento você sente que a conversa se distanciou demais da conversa construtiva planejada e entrou em uma zona de confronto desconfortável, expresse a sua preocupação e solicite respeitosamente uma breve pausa ou simplesmente reagende o compromisso.

Assegure alinhamento: recapitule a sua percepção da conversa

Tire de 5 a 10 minutos ao final da conversa construtiva para cada um de vocês recapitular o entendimento, ações combinadas e quais os próximos passos, responsabilidades ou follow-up requerido. Pode ser também que vocês apontem uma pessoa para enviar um rápido email com o resumo da recapitulação.

Se a sua avaliação mostra um desalinhamento, discuta abertamente quais opções vocês estariam abertos a adotar para sanar os desacordos.

Mostre apreço

Se você entendeu que a conversa foi de fato construtiva, agradeça o seu colega pela sua contribuição. Pode ser que você queira informar outras pessoas sobre a ótima conversa construtiva que vocês tiveram.

Crie uma cultura de conversa

Como líderes, é importante que nós reconheçamos o papel que temos em criar uma cultura em que os nossos colegas se sintam confortáveis contribuindo para a conversa – especialmente quando eles estão adotando um ponto de vista diverso. Eu espero que você se sinta motivado e convencido de que essa é uma habilidade que pode ser desenvolvida.